财务提供的数据和分析是驱动公司内部行为发生改变的强大驱动力，财务工作也不能再满足于被动地记录和分析历史，财务人员应该深入企业业务的价值链，基于财务数据做出前瞻性的分析和预测，帮助企业把握未来发展的方向，防范风险。从被动的反馈数据转变为主动给予一定的预测和决策支持。

在数字技术投入评估中，对技术投资决策进行知道、优先排序和管理，对企业成本模式进行重新定义，从立项到实施阶段对投资回报进行追踪监测。

其次，需要改善财务与业务的集成和联动，也就是常说的业财融合。数据是财务和业务部门协调与融合的关键，大量的外部数据和内部交易数据都可以作为财务大数据的基础。以财务数据作为出口，整合企业业务完成后的业务数据，最后核算出财务数据。但仅仅这样也是不够的，要做到从事前开始，全程参与业务发展，不光要关注凭证、报表、单据、会计准则，还要着眼于行业、客户、供应商、商业模式，以业务为出发点去分析、挖掘分析对象、寻找方法、工具。

最后，转型还意味着整合。很多大企业在多年前就开始建立财务共享服务中心，集成化后组成统一的服务部门，比如将所有分支机构的费用报销汇总到总部某部门，或者建立数据分析、BI等等的集成中心。内部管理效率及内控程度极大得到提升，有助于提高企业财务管理流程的标准化水平、运营效率和管控能力，并将财务人员从重复化、流程化的工作中解放出来，更多地参与到企业数字化转型的战略决策和业务支持当中。

虽然在很多企业里，财务只是职能部门，更多的是支持角色。但在数字化转型的浪潮下，积极投入企业的数字化、信息化建设，是财务部门要做的“长期正确的事”。各企业首席财务官需要制定了切实可行的整体战略，比如将数据和分析流程由偶发性的辅助活动转变为持续性的常规流程，将财务职能的自动化提高。除了自动化的技术手段之外，要把着眼点放在如何对数据加以处理、分析、从中找到洞察上，同时注重财务人员的能力提升，不仅需要懂财务，还要懂业务、战略以及IT，增强跨部门协调的工作能力。