随着现代经济的快速发展，企业以利润为中心的财务管理模式已经越来越难适应现实的要求。利润虽然是衡量企业盈利能力的重要指标，但企业资金可以短暂性亏损，现金流断裂却可能给企业带来灭顶之灾。

对于中小企业来说，平衡资金收支、加快现金流周转及提高资金使用效率，需要通过经营、成本控制、筹资等活动共同实现。大部分的中小企业在现金流管理方面对现金缺乏管理、控制薄弱，还有的企业没有建立起合理的内部控制制度，同时外部融资的难度大，可用资金较少，这些都给中小企业经营带来了风险。合理的现金流管理可帮助企业扩大经营

现金流比利润更重要

市场上有一些电商企业，虽然每年都在亏损，却总能够得到多轮投资，或是经常进行收购等业务。站在现金流角度来讲，这些企业是通过合理的利用现金流，在实现整体业务量的增长的基础之上，保持营收与亏损之间的平衡。京东、 国美等电商企业都是凭借其较强的现金流运作能力，才在今天的商场上立于不败之地。商场之战不单是市场份额之战、利润之战，更是现金流之战。谁的现金流先断裂，谁就会先被推出舞台。

在10年前，质疑京东的声音此起彼伏，这家企业是否能够盈利？商业模式是否成立？而现在虽然京东还在积极的“烧钱”，但是已经没有人再质疑它的盈利、估值等问题，核心的原因是它拥有一个现金流极好的商业模式：京东用户的付款全都是现付，资金实时结算；但是京东给供应商的结算全部都是后结算，少则一到三个月，多则6个月甚至一年，所以京东通过销售额增长和账期的延长累计了巨大的现金流。早期京东的利润低，不足以支撑研发、服务、物流上的投入，但是由于商业模式保证了良好的现金流，提供了能力建设上激进投入的基础，从而扩大其市场份额，累计足够大的规模后，通过规模带来效益和对供应商话语权的提升。

而有些传统的软件公司的利润看起来非常好，有的甚至高达70%以上，但是其交易模式并不理想。一般情况是客户付很小比例的首付款，大量的剩余款项在半年或一年后项目结束时才付清。而且有的软件公司会在谈判时将付款时间拖长来避免客户“砍价”提升利润。合同上的收益额虽然高，但短时间内实际回款少，极大的限制了小型软件公司的成长，没有办法在产品和服务上进行投入，也没有很强的和客户的议价能力。看似拥有非常高的利润率，但商业模式很难支撑一个企业的发展。

由这两个例子对比可知，现金流对企业来说比利润更重要。在市场经济条件下，即使企业有盈利能力，但若现金周转不畅、调度不灵，也将严重影响企业正常的生产经营。偿债能力的弱化直接影响企业的信誉，最终影响企业的生存。

对中小型高成长企业来讲，一部分资金来源是投资。大多投资机构在选择投资目标的过程中，会把自由现金流当作非常重要的参考标准。因为从投资的角度来说，投资一家企业，其实就是想在未来赚取它的自由现金流，如果一个企业经营多年依旧没有自由现金流，那么显然企业的经营是不成功的。良好的现金流可以让投资人在可预期的时间和条件下看到投资回报，也就帮助企业获得投资人青睐。

另外，对所有企业来说，现金流是企业生存发展能力的刻度尺。现金的流动性最强，可以衡量企业短期偿债能力和应变能力，现金本身获利能力低下，只能产生少量利息收入。相反，过高的现金存量会造成企业损失机会成本的可能。合理的现金流量是技能满足需求，又不会多积囤资金，这需要理财人员对资金流动性和收益性之间作出权衡。寻求不同时期的最佳资金平衡点，有效组织现金流量及流速以满足偶然发生资金需要及投资机会的能力。

2020年中小企业遭遇现金流考验

2020年初，清华、北大曾联合对995家中小企业受武汉新型冠状病毒感染肺炎疫情影响的情况及诉求进行了问卷调查，由清华大学经济管理学院金融系教授及商业模式创新研究中心主任朱武祥、北京小微企业综合金融服务有限公司总经理刘军、北京大学汇丰商学院管理学教授魏炜共同撰文，研究了包括收入下降幅度、可维持的时间、成本支付压力、自身对策及对政府诉求等8个问题。

数据显示，如果不开工，34%的企业只能维持1个月，17.91%的企业能维持3个月，仅9.96%的企业能维持6个月以上。在“预计本次疫情对公司2020年营收影响程度”的数据中，29.58%的企业估计疫情导致2020年营收下降幅度超过50%，只有4%的企业认为下降幅度低于10%。据悉，此次调研高科技企业占18.51%，零售服务业占17.1%，餐饮住宿娱乐及文化旅游占15.69%，加工业占14.19%，物流运输批发贸易分别占比8.35%、8.15%。74.04%的企业2019年营业收入在5000万元以下，10.36%的企业营业收入在5000万元~9999万元，营收1亿元以下的企业合计占比84.4%；营业收入1亿元~5.9亿元的企业占13.38%。

打赢现金流保卫战

中小企业想要打赢现金流保卫战，可以从以下方面着重考量：

1. 重新审视业务目标和库存管理 短期来看，企业可以通过重新制定预算来调整开支及进行现金流预测。长期来看，企业则需要重新审视业务目标并调整事项的优先次序以客服当前的危机，此时，执行SWOT分析及重组商业策略架构是十分必要的。 企业可以通过一些方法确保获得必要的产品和服务以避免遭受经济损失，其中包括寻求稳定的供应链、制定详细的需求计划、缩短交货期、维持安全水平等等。应当与上下流供应商一起研究可行方案，互相体谅，争取达成新的协议。

2. 削减不必要开支 企业需要整理过去一年或某特定周期的损益表，逐月检查收入和支出，找出不影响企业基本运营的可减少费用，从而制定适用于未来一年或某特定周期的新预算。其中可酌情削减的有：新产品开发费、营销费、广告费、职工培训费等酌量性固定成本。

3. 重新交涉价格及合同 重新交涉价格是要对市场重新进行初步研究，以核实调整后价格的合理性。同时和上下游供应商开展谈判，共同研究可行方案，不要以邻为壑。从更细分的方面来讲，有些企业也可酌情商谈减少租金，或在人力资源方面向员工提供兼职或分工协作的选项以减轻企业主的人力成本。

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